Auftraggeber

Betriebsräte (Stand 2015: > 30 Anwendungen)

Aufgabe

Durch die erhöhte Komplexität und die zunehmende Terminenge unter der Betriebsräte Entscheidungen treffen müssen, kommt es verstärkt zu Situationen der Überforderung und der Demotivation. Dies birgt nicht unerhebliche Risiken für die notwendige Agilität von Unternehmen. In diesen Situationen müssen die Betriebsparteien eine neue und belastbare Plattform der Zusammenarbeit finden. Unser Angebot richtet sich an Betriebsräte – aber auch an die Unternehmensleitung – in einen konstruktiven Dialog einzutreten und gemeinsam für ein transparentes und professionelles Arbeitsklima zu sorgen.

Konkret

Folgende Herausforderungen für Betriebsräte gilt es, zu bewältigen:

• Management bei Objectives (MBO), dadurch bedingt eine zunehmende Delegation von Entscheidungen in die Linie
• Komplexer werdender Rechtlicher Rahmen
• Aktivitäten mit Mehrwert definieren
• Ziele & Rollen des Betriebsrats definieren
• Effektivität und Effizienz gewinnen

Detaillierte Informationen finden Sie in unserer PRO-BR Stragegieklausur

Lösung

„Weg vom Dringlich vor Wichtig – Hin zum Wichtig vor Dringlich!“

Die Weiterentwicklung von Selbstverständnis, Aufgaben, Rollen und Kompetenzen sind essentiell für die erfolgreiche Veränderung der Zustände in Betriebsratsgremien. Unser Weg, dieses Ziel zu erreichen, basiert auf einer gemeinsamen Ausrichtung, der Priorisierung von inhaltlichen Themen, der Kompetenzvermittlung sowohl in der Gruppe als auch individuell, sowie der Verankerung in Strukturen und Prozessen.

Im Wesentlichen umfasst unser Vorgehen drei Phasen:

1. Vorbereitung

• Quick Check Fragebogen mit Gremium: Aussagen zu Standpunkten, Zielen und Zufriedenheit des Einzelnen erfassen

• HC-RADAR

1. Klausur

• Standpunkt finden, Mitarbeit sichern und organisieren

• Ausarbeitung eines Maßnahme-und Zeitplanes

1. Coaching

• operative Umsetzungshilfe, Öffentlichkeitsarbeit
• regelmäßige persönliche Gespräche und Moderationen der Ausschüsse

Ergebnis

• Dauerhaft erhöhte Effizienz der Betriebsratsarbeit
• intensivere Zusammenarbeit im Gremium
• Positiveres Arbeitsklima und verbesserte Kommunikation
• Höhere Motivation und Freude bei der Arbeit (sowohl im Betriebsrat als auch bei einzelnen Mitarbeitern) und damit einhergehende steigende Produktivität

Auftraggeber

Unternehmen/ Forschung Industrie 4.0

Aufgabe

Wir begreifen teilautonome Gruppenarbeit als die effektivste und effizienteste Form der Arbeitsgestaltung bei Einführung kundenindividueller Produkte und Dienstleistungen. Unsere Aufgabe besteht in der prozessrobusten Einführung und Umsetzung im laufenden Betrieb.

Umsetzung

Formen der Gruppenarbeit stoßen nicht selten auf große Vorbehalte und Widerstände, sowohl bei den Vorgesetzten als auch bei den Mitarbeitern. Die einen wehren sich trotz häufiger Überforderung gegen die Delegation von Befugnissen. Die anderen weigern sich die Verantwortung für ihre Leistungen wirklich zu übernehmen. Die Gründe hierfür liegen zumeist in tradierten und mittlerweile unbrauchbaren Regelsystemen.

Das gleiche gilt für Betriebsräte und nicht selten auch für die Bereichs- und Abteilungsleiter. Nicht selten scheitern die Versuche der Einführung an den Widerständen dieser Funktionsgruppen. Daher arbeiten wir in der Regel bereits von Anfang an mit einer paritätischen Kommission, die wir bis zur Verhandlung und Abschluss der Betriebsvereinbarung betreuen.

Wir beginnen in der Regel mit der Arbeitssystemanalyse nach TH-Zürich und identifizieren die zukünftigen Grenzen der Gruppenarbeit. Aufbauend auf diese Erkenntnisse erarbeiten wir mit den Beschäftigten das neue Regelsystem und legen die Bring- und Holschulden fest.

Wir entwickeln eine Qualifikationsmatrix für die zukünftigen fachlichen und persönlichen Fähigkeiten und identifizieren den individuellen Bedarf. Wir delegieren die Befugnisse zur Verfolgung und Abschaltung von Störungen in die Gruppe, erproben die Grenzregulation zur Manipulation bei Abweichungen und verlagern die Planungshoheit in die Gruppe. Diese Prozesse sichern wir zumeist mit smarten Softwarelösungen ab.

Wesentlicher Treiber für den Erfolg ist dabei die Rollendefinition der Vorgesetzten. Hierbei geht es im Wesentlichen um den Aspekt: Weg von den Kontrollfunktionen hin zu den Unterstützungsfunktionen.

Dabei weichen wir nicht selten von den „Grundprinzipien“ der Gruppenarbeit ab, denn die betriebliche Realität und Historie bedingt oftmals eine Sonderlösung. Dies gilt insbesondere für die Frage der Entlohnung. Hier präferieren wir zunehmend Modelle des kombinierten Leistungslohnes & individueller Prämien.

Ergebnis

Weitgehend friktionslose Einführung der Gruppenarbeit. Steigerung der Produktivität. Verbesserung der Qualität. Übernahme von Verantwortung für Prozessstabilität, Qualität und Planung durch die Gruppe. Motivationsschub für die Beschäftigten.

Stimmen

Gienanth GmbH – Peter Becker Personalleiter
„In 2015 begleitete Herr Kiel unsere Projekte >>Einführung von Teilautonomer Gruppenarbeit“ und „Entwicklung eines kombinierten Leistungslohnmodelles<<. In Workshops entwickelte er das Konzept und sicherte die operative Umsetzung. Für die Entscheider aus Management und Betriebsrat moderierte Herr Kiel die Paritätische Kommission mit Mitgliedern. Sein Vorgehen, sowohl in der Arbeit mit den Kollegen in der Produktion als auch dem Management und der Bereichsleitung waren ein Garant für die reibungslose Umsetzung beider Projekte.“

Auftraggeber

Unternehmen/ Forschung Industrie 4.0

Aufgabe

Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und zur gezielten Nutzung von Wachstumspotentialen, nutzen Unternehmen vermehrt die Chancen der kundenindividuellen Serienfertigung. Deren Hauptmerkmal ist, dass die Kunden zunehmend Möglichkeiten erhalten, dass Endprodukt nach ihren Erfordernissen und Wünschen mitzugestalten.

Dieser Trend kann bis hin zur seriellen Unikatfertigung gehen. Die Abkehr vom Prinzip der Massenfertigung zugunsten einer flexiblen, kundenorientierten Produktion bedingt umfangreiche Änderungen in der Produktion. In der Konsequenz weiten sich die Taktzeiten insbesondere in der Endmontage weiter aus und ähneln zunehmend den Prinzipien der handwerklichen Fertigung.

Lösung

Fraktale Produktionssysteme unter Einsatz von teilautonomer Gruppenarbeit und werkstattorientierter Planung

Umsetzung

Der zentrale Faktor für den Erfolg liegt in der Delegation der Planungs- und Regelbefugnisse in die Endbearbeitung oder Montage. Hier entscheiden sich die gesamte Effektivität und Effizienz sämtlicher Prozesse und der Erfolg des Change-Prozesses. Klappt es nicht, wimmelt es in kürzester Zeit von „Terminjägern“ und das Chaos bricht aus.

Wir fokussieren uns auf das Zentrum des Chaos und regulieren in enger Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern Stück für Stück die Prozesse und zwar im laufenden Betrieb. Wir identifizieren in kürzester Zeit die Ursachen für Störungen und verfolgen Sie bis zu Quelle. Wir erproben neue Grenzen der Regulation, Formen der Gruppenarbeit mit hohem flexiblem Personaleinsatz, der Delegation von Planungsbefugnissen in die Produktion, in Verbindung mit einer transparenten Kommunikation.

In der Regel entwickeln wir smarte Softwarelösungen, die im Werkstattbetrieb, im Arbeitssystem und am Arbeitsplatz für Transparenz sorgen und schnellste Anpassungen der Prozesse ohne Verlust an Produktivität ermöglichen. Im Zentrum von Allem steht dabei die „Wiederentdeckung“ des Facharbeiterprinzips, die Ermächtigung zur Selbstregulation und Selbststeuerung.

Ergebnis

Optimierung der Prozesse durch stringente Beseitigung vermeidbarer Störungen. Erhöhung der Reaktions- und Anpassungsgeschwindigkeit zur Minimierung von Leerlaufzeiten. Reduktion der Vorratshaltung an Systemkomponenten. Ermächtigung der Mitarbeiter zur Sicherung eines störungsfreien Prozesses und dadurch Erhöhung der Motivation zum Mitdenken und verantwortlichen Handeln. Reduktion von Ausschuss auch und insbesondere von Vormaterialien/ Systemkomponenten. Steigerung der Produktivität und Qualität,. Verbesserung der Liefertreue.

Auftraggeber

betriebliche Sozialpartner

Kunde

Hundhausen GmbH, Schwerte

Aufgabe

Nachfrage und Neuinvestitionen bedingten eine Ausweitung von einem 15 Schichtsystem auf ein flexibles diskontinuierliches Schichtsystem zwischen 16 und 20 Schichten pro Woche. Geschäftsführung und Betriebsrat vereinbarten ein möglichst transparentes und beteiligungsorientiertes Vorgehen, wobei die gesicherten Erkenntnisse aus der Arbeitswissenschaft umfassend zu berücksichtigen sind. Letzterer Punkt ist zumeist schwierig umzusetzen, da seitens der Mitarbeiter in der Regel hohe Wiederstände gegenüber kurzen Schichtwechseln und einem vorwärtsrollierenden System herrschen.

Lösungen

• Übergroße Schichtmannschaften mit interner Rotation.
• Verschneidung von Bereichen mit Hilfe von „jobclustern“ zur Vergrößerung der Einsatzbereiche.
• Beteiligungsorientierte Mitarbeiterworkshops.
• Einführung eines Jahresarbeitszeitkontos.
• Umfassendes innerbetriebliches Qualifikationsprogramm zur Absicherung des flexiblen Personaleinsatzes.
• Ablösung der Excel Schichtpläne durch Einführung eines semiprofessionellen Schichtplanprogramms.
• Transparentes Kommunikationsdesign.

Umsetzung

H-Faktor analysierte im ersten Schritt die Verteilung der Mehrarbeit. Ergebnis; mehr als 50% der Überstunden entfielen auf knapp 20 % aller gewerblichen Mitarbeiter in 5 Kostenstellen. Diese 5 Kostenstellen waren zugleich auffällig im Krankenstand, der um rund ein Drittel höher als Gesamt ausfiel. Mit Hilfe der Arbeitssystemanalyse nach TH-Z wurden Kostenstellen mit vergleichbaren Anforderungen verschnitten, so dass im ersten Schritt eine höhere Anzahl Mitarbeiter für die Berechnungen zur Verfügung standen. Im Rahmen der Mitarbeiter-WS wurden die Grundhaltungen und Basisanforderungen der Mitarbeiter aufgenommen. Diese bestanden in einem Zusammenhalt der Schichtmannschaften, eine Sicherung der Fahrgemeinschaften, mindestens 2 freien Wochenenden und in dem Verbleib des Rhythmus N-S-F mit möglichst langen Blöcken. Unterschiedliche Modelle wurden berechnet, wobei alle Varianten gegen eine oder mehrere Basisanforderungen „verstießen“. Letztendlich wurde von Geschäftsführung und Betriebsrat das Modell mit übergroßen Schichtmannschaften, interner Rotation und kurzen Schichtwechseln präferiert. Rund um dieses Modell wurden dann Informationsveranstaltungen durchgeführt und das Modell mit einer Probezeit von 6 Monaten umgesetzt. Leichte Modifikationen, bspw. der Reduktion der Wochenarbeitszeit einiger Mitarbeiter, der Einführung von Dauernachtschichten für „Eulen“ etc. rundeten das Vorhaben ab. In der Ante-Analyse hat sich gezeigt, dass sich die Mitarbeiter bereits nach 3 Monaten fast vollständig von neuen System begeistert zeigten, die Mehrarbeit und der Krankenstand weitgehend abgebaut werden konnte und das bei nur wenigen Neueinstellungen. Allerdings mussten eine Vielzahl von Mitarbeitern geschult werden, um flexibel in unterschiedlichen Bereichen Einsatz zu finden.

Stimmen

Hundhausen GmbH, Reinhard Pilk – Betriebsratsvorsitzender
„Im Zuge einiger wichtiger Investitionen musste unser Betrieb das Schichtsystem in zahlreichen Bereichen neu konzipieren. Mit Herrn Kiel fanden wir einen ausgewiesenen Schichtexperten mit umfassenden Branchenkenntnissen, der im gemeinschaftlichen Auftrag von Geschäftsführung und Betriebsrat eine nachhaltige und wirksame Lösung gefunden hat. Dabei trug sein transparentes und faktenbasiertes Vorgehen zu breiten Akzeptanz bei Geschäftsführung, Betriebsrat und den betroffenen Mitarbeitern bei.“